四大名酒之一的泸州老窖如何在短短十几年间实现了企业的巨大飞跃，在中高端白酒市场与茅台、五粮液等老牌竞争对手过招，并占据一xi之地？其激励模式功不可没，本文探讨泸州老窖的多次股权激励。
作者：王萌 / 谦启咨询
出处：谦启管理评论（chanage_salon）
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对经销商实行期\权激励的创举帮助品牌落地
泸州老窖在最开始时并不是属于某个公司的牌子，当时泸州地区所有酒厂产的酒都叫泸州老窖。那时许多民营小酒厂产的酒每瓶只卖10几块钱，也都叫老窖酒。而今天，泸州老窖能与茅台、五粮液等老牌高端酒过招，它对品牌故事的打造起到了良好的宣传效果：公元1573年嘉靖皇帝逝世，万历皇帝登基，那时候，为了庆贺新皇帝，泸州当地的酒厂进奉的酒叫做国窖。这个故事打造出国窖1573的子品牌，成功地把老窖变成了国窖，极大地提升了企业形象。
但是白酒行业竞争激烈，单靠一个略显单薄的品牌故事想要杀出一条血路显然是不够的，想要让品牌落地、打开市场，重要的是调动更多的经销商来把酒卖出去。对于经销商来说，上游厂家供应商众多，可选择销售的产品很广，厂家如何让经销商更用心销售本公司的产品，而不是竞争对手的产品？在竞争中处于劣势的泸州老窖为了充分调动经销商的积极性，开创性地将经销商纳入了股权激励的范畴。
2006年11月10日，已经上市的泸州老窖向10名特定投资者定向增发3000万股，除2家是投资公司外，其他8家均是其经销商，这些经销商共获配1228.4万股，占增发总量的40.95％。非公开发行股\票的发行价格最终确定为12.22元/股，按照2006年11月30日（授予公告发行前一日）的收盘价格18.71元有34.69％的折扣，获得定向增发资格的10家特定投资者目前每股股\票的直接获益就达6.49元。通过对经销商实行期\权激励，泸州老窖不再依靠返点或代理价格的优势激励经销商，而是使公司与经销商的关系转变成更紧密的资本利益纽带关系，让经销商会关心该公司的品牌、市场拓展等各方面情况，有利于公司的中长期发展。
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柒泉模式：进一步打造与经销商的命运共同体
柒泉模式是公司在2006年对经销商实行期\权激励的一种延续，将利益对象进一步拓展到了销售人员和更多的经销商。从2009年起，泸州老窖开始在全国多个片区设立柒泉营销公司，各经销商的持股比例根据其入股前一年的泸州老窖主打产品的销售额进行分配，并且预留一定股份给新进的经销商。同时，原片区内的销售人员与老窖解除劳动合同并入股到柒泉公司，柒泉公司的总经理由原片区销售经理担当。
柒泉模式其实就是泸州老窖将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约和利益等来进行约束。在具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货，柒泉公司的利润空间一方面就来自于低廉的进价，另一方面来自于国窖1573等产品提价后给到的分成。同时销售人员虽然与泸州老窖解除了劳动合同关系，但仍受到公司的制约。
柒泉公司的建立团结了一批片区内较具实力的经销商，构建了一个泸州老窖、经销商和销售人员之间的紧密的利益共同体，形成长期持续的合作伙伴关系。经销商在扩大销售同时享受到分红和提价提成，企业原来的营销人员则从普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，有效地保留住了人才并强有力地调动了他们的工作积极性。而泸州老窖无疑从中收获最\大，它将经销商纳入股权激励对象范围，为中国白酒行业的第\一家，开启了白酒行业经销商激励的新时代。从此其他白酒企业不得不跟上泸州老窖的步伐，让更多经销商分享厂家的红利。
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对员工的期\权激励：充分调动积极性
在对经销商和销售人员不断激励的同时，泸州老窖也没忘了研发和生产人员，在2010年，向11 位高管和132 名骨干员工一次性授予1344万份股\票期\权，等待期两年，有效期共5年。等待期满后，激励对象在剩余的三年内按照如下方式分批行权：激励对象首\个考核年度考核达标，在等待期满至计划有效期结束止，可行权数量为获授股\票期\权总额的30%；激励对象第二个考核年度考核达标，在等待期满一年后至计划有效期结束止，可行权数量为获授股\票期\权总额的30%；激励对象第三个考核年度考核达标，在等待期满两年后至计划有效期结束止，可行权数量为获授股\票期\权总额的40%。
最终此次股\票期\权激励计划较为成功，员工3次均成功行权，分享了企业发展的红利。通过对品牌的塑造，以及对骨干人才和经销商的双线激励，从2006年到2014年，泸州老窖的股价涨了数十倍，总体市场占有率逐年提高，在厮杀激励的中高端白酒市场中占据的份额也越来越高。
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品牌战略调整，激励模式随之改变
然而，由于泸州老窖并未参股柒泉公司，因此对财务的掌控力不够。而且由于柒泉公司进货成本低，经销商出于短期利益考虑往往不进行市场推广，直接采用低价卖出薄利多销，对泸州老窖的产品市场价格体系造成了干扰，并造成公司单品不突出、终端控制力差等结果。低价和低端产品过多影响了企业品牌价值的进一步提升，从2015年开始，泸州老窖进行了大刀阔斧的改革，聚焦5大单品战略，大批量缩减产品数，条码数从2015年的8700个已经缩减到430多个。
为了让经销商配合公司同步走大单品战略，从2015年泸州老窖逐步废除了柒泉模式，开启久泰模式——逐步成立了三个品牌专营公司（特曲、窖龄、国窖1573），每个专营公司均为大经销商持股，只运营泸州老窖旗下一个产品。虽然本质上仍然是直分\销模式，但有利于帮助公司逐步理清个产品渠道关系，把重点资源都投入到五大单品上。并且久泰公司对渠道进行扁平化改造，追求直控终端，掌握了费用投放权限。公司对经销商和终端的费用投入不再需要层层审批，在1个月以内就可以兑现。现在渠道完成多少销量，就能得到相应的费用投入，明显增强了渠道和终端的积极性，提高了工作效率。
品牌文化的塑造和大单品战略是泸州老窖拓展市场的两大法宝。而在品牌和战略的落地过程中，多次股权激励尤其是对经销商的激励起到了极强的推动效果。对于众多传统的生产企业或消费型企业来讲，要突破传统的代理奖励和激励模式，对经销商进行股权激励的方式值得所有依靠经销商增加营收的企业认真研究和严肃对待。
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